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　　彭剑锋
　　中国原创性管理理论需要探索者
　　中国改革开放后的第一代企业中，能走过30年，能不断在变革过程中成长，并成为世界级企业的不多。华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，这三位企业家，不仅把企业做到了世界，同时还在管理的方法论及管理的创新实践上，给中国的企业，甚至给全球管理理论研究贡献了价值。
　　我认为张瑞敏不仅是把一个企业做成世界级企业，更重要的是在做中国原创性的管理理论探索，他在内心深处是有这种追求的，这种追求超越了一般企业家的追求。
　　在工业文明时期，中国的企业很难真正在管理方法论上做原创性的深入研究。到了互联网时代，中国的企业与世界企业同步，中国企业在互联网时代所面临的问题，比如组织问题、人的问题等，有些甚至是西方国家企业都不曾遇到过的。到了互联网时代，中国的管理学研究才真正能够弯道超车，跟世界管理理论比肩。
　　在互联网时代，中国企业管理研究所要面临的，不仅是阿里、百度、腾讯等互联网企业的问题，更重要是研究传统生产企业如何+互联网，如何主动拥抱互联网。在这一点上来讲，海尔走在了前面。作为一个传统企业，如何用互联网思维去改造传统企业，如何用互联网思维去做制造业，海尔提出很多理念。
　　过去，外界不是很理解，很多人认为海尔许多理念完全超越了传统企业，甚至超越了互联网企业的思维。传统企业如何进行管理创新？难度很大，所面临的管理变革风险也很大。
　　通过这一两年的跟踪研究，我们认为海尔现在是走在一个正确的道路上。曾经，在未完全深入了解海尔时，从某种意义上讲，我也是海尔的批判者。这几年在海尔做董事，尤其深入到海尔内部去做案例研究，让我逐步理解张瑞敏，理解海尔的变革。
　　我们一直在寻找海尔变革的目的究竟是什么？切入点是什么？研究着力点放在如何探索人力资源在组织中的地位和作用，尤其在互联网时代，我们要考虑，企业如何真正尊重人、承认个体本身所具有的独立价值，如何激活人的价值创造。我们认为海尔的变革，实际上是围绕着从组织人到自主人的一场颠覆，围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。
　　通过研究，我们认为，海尔人力资源管理有九大创新。
　　一是人力资源管理哲学层面赋予“人是目的不是工具”新内涵，重构人与组织新型关系；二是实践双价值循环人力资本增值管理模式；三是打破传统契约关系，构建全员共治的治理体系；四是突破“大企业病”困境，构建企业价值创造生态圈；五是人力资源S-H-A-R-P（灵敏）模型赋予人力资源管理者新角色；六是创新“二维点阵”工具衡量人力资本价值；七是打破边界约束，构建人力资本社会化的开放生态系统；八是建立对赌激励与共享机制解决价值创造活力难题；九是推动执行文化到自驱动文化的转变。
　　这几年海尔的变革已初见成效，业绩在增长，盈利能力在增强，而且平台上集聚的人才越来越多，内部的创新活力也得到激发。这都是改革所带来的成果。
　　海尔所做的变革是紧随时代发展的。“时代是一条川流不息的河流”，如何才能做一个不被时代淘汰的企业，这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽的实践探索。
　　文跃然：
　　20年后再看海尔给中国管理界留下的遗产
　　读懂海尔的变革创新首先要理解清楚互联网时代组织人力资源变革到底是什么？无论是在互联网时代还是在非互联网时代，组织都有驱动力，它的驱动其实靠一股力量来驱动：外部的顾客和内部的员工，二者之间通过组织来连接，然后是激活，激活个体，激活客户，激活组织。激活个体与客户是海尔的人单模式，单是顾客，人是员工。海尔的创业平台也是他们的激活组织的一个做法。
　　互联网时代，不变的东西是什么？与传统时代相比，至今还在起作用的东西是什么？我觉得是活力，在任何条件下都需要有活力，活力就是组织的驱动力。
　　我们知道福特的流水线，也知道斯隆的事业部，这是机械化时代两个有代表性的管理模式。他们不是靠激发微观的个体，而是激活整体，通过激活整体让组织变得很有力量。
　　互联网时代有代表性的公司，比如谷歌强调赋能管理。谷歌用很小的团队，采用非常优秀的人才，给他们很大的权利，让他们自己去创造。互联网时代，人力组织、人力资源，都是在从一个大系统到逐步转向小系统，有条件的还可以从大的部门转向个体管理。
　　因为有互联网，现在我们对很多原来不能解决的小问题，都能够解决。互联网实际上是一种工具，可以低成本，甚至零成本地解决小问题。
　　这样，我们就理解了海尔的实质：这是一种从大部门到个人的变化，以前客户是一个庞大的体系，营销也是一个大体系，现在我们可以对个人、对个体。而且现在还有一个方便之处，有了互联网之后，员工和顾客之间可以点对点连接，可以很低成本地解决问题。